一提到培训，很多企业都觉得培训是，什么问题都可以通过培训解决。比如说，贯标评审前的应对培训，或是企业的消防安全知识内部培训，再是基于企业发展所需要求员工进行的相应培训。无论培训的形式是什么，都是从企业管理的角度展开的。虽然培训对员工的成长或多或少有实际价值，但却不一定是对员工的培养。

道远探索南宁拓展培训与员工培养在某种程度上存在着很大的差异，两者是有本质的区别：其一，培训只是培养人才的手段之一；其二，培训和培养的设计导向不同。

其一，培训只是培养人才的手段之一

当然，培训也是人才培养中的一个重要方式和手段，它在多数情况下基于应用能力开展。培训的形式多种多样，主要通过主题式学习进行，包括工作方法、专业技能、素质素养等，让培训对象具备相关的能力能较快的转化到实际工作中。

在实际工作中，绝大多数管理者非常侧重对员工技能的培训，更加着急于如何让下属尽快成为“熟练工”或者“高级专家”。很少思考为何进行了技能培养，通过考核或考核员工的专业也达到一定的水准，却总是难以发挥价值，为什么下属处理实际问题的能力并没有得到提高？究竟是培训形式错了还是培训导师不行？或者有更深入的原因导致培训效果不理想，这就让管理者就产生一种被忽悠的感觉，甚至陷入“培训无效论”的认知中。而可曾想过是培训方式有偏差，大锅饭的形式不再适合。

培训是基于工作或技术，而培养则是基于人才本身，人的特性各色各异，道远探索南宁拓展培训需要通过各种方式和手段分析每一个人的特点及长处，挖掘和激发其内在潜能得到合理运用。例如培训学习、项目操作、导师制等，都是赋予其具备与组织共同发展的长期能力。培养是更深层次的升华，从内到外地让一个人成长，甚至是蜕变。培养更加的有针对性，基于人的能力、素质缺陷而选择。

其二，培训和培养的设计导向不同

直白说来，培训在绝大多数情况下是为了让人更好的干活，产生更大投入产出比的效益；培训的对象是岗位，而不是人。而培养是为了让这个人变得更好，针对的是人，让其成为公司可以赋予更大责任和权利义务的人才。

为什么每次培训完毕之后在当场的收获很多，事事在理，但是没过几天就忘记的一干二净。因为培训时属于短暂记忆，大部分人也很少思考培训背后的真正目的，总觉得培训是公司的需求，而不是我的需求，结果可想而知。

这个差异，就可以解释，为什么管理者用尽全力培养的下属，下面的人却很难成为精英？精英的定义，绝非仅仅是在专业技能上特别的突出，更为重要的是，成为精英的人一定具备思维模式，一定具备搭建实际问题分析框架的能力，一定具备将其专业能力产生极大发挥效应的特质，从而总是比普通人更擅于解决问题。

企业缺的不是人，而是人才，人才缺的不是专业，而是思维。多方位培养是企业育人的方向标，能解决企业存在问题并能抑制问题发生的人，才是真正的核心竞争力，才是企业真正所需。

目前，道远探索南宁拓展培训从人才发展的角度看来，将系统结构化思维的塑造及实践应用作为了人才培养的首要内容，可能更贴近人才培养的需求。将每一个案例进行角色代入，让受训者根据真实情况来思考，逐渐形成缜密的、结构化的思维模式，更能更好的诠释培养的定义。